Три базовые ценности организации. Ценности компании - примеры

У деловой организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Они генеральные в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации базируются этими тремя. Рассмотрим подробнее:I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее.

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников организации, которая, в свою очередь, определяется:

а) качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­
противоречивость, последовательность, достижимость):

— высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего,
идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

— долгосрочных целей организации;

— оперативных целей организации (служебные функции подразделений и
сотрудников);

б) степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

в) качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­тальные связи, правила работы и т. Д.);

г) уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность
всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений.

II . Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

2.1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

2.2. в проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование
за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к
сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

2.3. в качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить
инновационные процессы до полного завершения.

III . Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден­циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры. Состоит из трех основных компонентов: сервисная составляющая - доступность, гарантия, качество, сроки доставки и т.д.; эстетическая составляющая - дизайн товара, упаковка, внешний вид менеджера, оформление интерьера офиса и т.д.; этическая составляющая - отношение к клиентам и навыки работы с ними.

Все три управленческие ценности взаимосвязаны.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Существуют тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя это понятие означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением, вызванный стремлением жажды знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Например, глава крупной компании, в которой работает почти 4 тыс. человек, требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

Клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. Инновационность появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ным оценкам. А что в Вашей организации развито больше, может быть, преобладает? Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­лансировать их в будущем?

Ценности компании - это набор определенных правил, считающихся нормой для конкретной организации. От этих принципов во многом зависят как отношения между сотрудниками, так и характер их общения с клиентами и партнерами предприятия. Когда речь идет о наиболее значимых понятиях с точки зрения менеджмента, главное место занимают корпоративные принципы.

Компания становится по-настоящему успешной в том случае, если все ее сотрудники, от низшего звена до топ-менеджмента, точно знают, в каком направлении она движется, какова главная цель, ради которой работает весь персонал. Гарантией стабильности и процветания предприятия служит осознанный вклад каждого подразделения в общее дело. На этой основе и начинается формирование ценностей компании, когда каждый работник ощущает себя значимой единицей, от действий которой зависит успех всей организации.

Чаще приходится наблюдать ситуацию, когда сотрудники предприятия сконцентрированы на том, чтобы решить текущие задачи исключительно своего подразделения. Это характерно для фирм, где корпоративная культура находится на недостаточно высоком уровне. Чтобы объединить усилия персонала и направить их на достижение общих целей, требуется сформировать бизнес-ценности компании, общие для всех сотрудников, которые помогут им чувствовать себя членами единой команды и работать с полной самоотдачей. Одним из возможных вариантов можно назвать такую ценность, как доверие.

Следуя общепринятым нормам, сотрудники будут противодействовать совершению поступков, которые не укладываются в систему высших ценностей компании. Если ввести доверие в круг корпоративной культуры, можно поднять отношения внутри коллектива на новый уровень, сделать взаимодействие между работниками открытым, а желание прийти на помощь – естественным. Ситуации, требующие незамедлительного принятия важных решений, не будут вызывать у персонала панику, наоборот, те проблемы, которые ранее были источником разногласий, начнут восприниматься как текущие рабочие моменты.

Примеров таких ситуаций можно привести массу и предусмотреть их все в служебных инструкциях попросту невозможно. Поэтому корпоративная система ценностей служит для сотрудников ориентиром для принятия решений в каждом конкретном случае. Выход из проблемной ситуации можно считать правильным, когда он отвечает установленным в организации принципам и служит способом достижения стратегических целей. Соответственно, если решение противоречит системе ценностей компании, это негативно отражается на ее деятельности в целом.

Ценности компании и корпоративная культура напрямую зависят от ее базовых принципов. Стратегический образ и миссия каждой фирмы глубоко индивидуальны, поскольку их ключевые нормы отличаются. Корпоративная культура, основанная на ценностях и традициях компании, дает возможность тем сотрудникам, которые ее придерживаются, чувствовать себя спокойно и комфортно.

Для чего необходимы ключевые ценности компании

1. Ценности – то, на чем основывается корпоративная культура.
2. Они работают на повышение привлекательности компании в глазах ее потенциальных сотрудников, которые согласны с ее корпоративной культурой.
3. Ценности помогают выстроить систему управления, не требующую постоянного контроля действий персонала.
4. Они необходимы для формирования ситуации, когда работники начинают думать и принимать решения, руководствуясь принятыми в компании принципами и правилами.
5. Ценности помогают воплощать в жизнь стратегию развития фирмы.

Какие ценности компании самые важные: кейс IKEA

Основателю IKEA Ингвару Кампраду более 90 год, он живет в шведском городке Эпаленж в окружении многочисленных детей и внуков. Бизнесмен уверяет, что всегда готов принять в семью новых членов, - именно так он относится к сотрудникам своей компании. Кампрад обожает приглашать гостей и обсуждать дела за столом. В мире бизнеса швед прослыл чудаком, потому что всегда следует собственным путем, в противовес тенденциям и мнению большинства.

Редакция журнала «Генеральный директор» выделила ключевые ценности компании, которые помогли ей стать мировым лидером по продаже мебели.

Организационные ценности компании

Стратегическая доходность – это прогнозирование спроса в ближайшей перспективе:

• на актуальный ассортимент;
• с приемлемым уровнем рентабельности;
• при конкретных клиентской базе, доле рынка и объемах продаж;
• в интересных для компании нишах, регионах, отраслях.

При этом во внимание берутся социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, маркетинговые и инвестиционные средства, конкурентные преимущества, а также находящиеся в прямой зависимости от них тенденции, риски и альтернативные варианты развития бизнеса.

Проактивность – под этой ценностью подразумевается не только способность адекватно реагировать на происходящие события, но и поступать так, чтобы вероятность возникновения непредвиденных ситуаций была сведена к минимуму, не только подстраиваться под постоянно меняющиеся обстоятельства, но и содействовать формированию благоприятных для компании рыночных условий, то есть заниматься тем, что в англоязычной среде известно как market-making.

Инновационность – это умение самим формировать новые тенденции развития и внедрять свежие идеи раньше, чем это делается в конкурирующих компаниях. Овладение этими навыками является надежной базой для последующего освоения такой ценности, как проактивность.

Конкурентность – это способность формировать и развивать конкурентные преимущества на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Сюда включается постоянный мониторинг деятельности компаний-соперников по базовым критериям, сравнение их результатов с собственными достижениями, анализ конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп клиентов и главных инвесторов.

Эффективность – это создание условий для роста производства, продаж, услуг на прогнозируемом уровне или выше по сравнению с осуществляемыми затратами средств, времени и труда.

Социальность – это нацеленность на прогресс в общественной сфере: развитие сотрудников, повышение уровня и качества их жизни. Эта ценность подразумевает готовность компании включать в свой финансовый план соответствующие издержки.

Клиентоориентированность – это понимание того, что успех предприятия во многом зависит от базы заказчиков и от уровня заботы, которую фирма проявляет по отношению к потребителям своей продукции или услуг. Она выражается в таких показателях, как:

• удовлетворение покупательского спроса;
• стимулирование его роста;
• углубление спроса (расширение ассортимента товаров и услуг);
• создание конкурентных преимуществ для особо выделяемых групп клиентов;
• формирование спроса на впервые вводимые товары и услуги.

Инициативность – это стремление выполнять работу как можно лучше, достигать оптимальных результатов и формировать эффективную организационную среду.

Командность – это общие деловые ценности компании, согласованные действия по достижению стратегических целей, взаимное развитие участников групп управленцев и исполнителей, а также отдельных подразделений фирмы.

Достижительность – это стремление во что бы то ни стало достичь поставленных целей, после чего сформулировать новые и стараться добиться их реализации. Другими словами, это постоянное движение вперед.

Взаимная обязательность – это способность выполнять данные обещания и взятые на себя обязательства, причем как по горизонтали, так и по вертикали компании.

Доверие – уверенность в том, что тебя не подведут, что все правила будут соблюдены, а договоренности выполнены.

Управляемость – выражается в том, насколько руководящая верхушка компании контролирует нижестоящие подразделения. Проявлением этой ценности считается согласованность целей и действий отдельных работников и подразделений полностью, степень осуществимости административных приказов, незыблемость организационного порядка.

Качество – это соответствие трудовых процессов и эффективности деятельности компании потребностям ее клиентов, рост результатов по отношению к предыдущим, а также по сравнению с достижениями конкурирующих фирм.

Достоинство – это безоговорочное признание личности каждого сотрудника, уважение к его точке зрения.

Бесконфликтность – это способность избегать острых ситуаций, стремление достичь компромисса путем взаимных уступок на условиях, устраивающих все стороны отношений.

Упорядоченность – это налаженная система деловых процессов, рациональный подход к труду, избегание ненужных трат времени, финансов и материальных ресурсов.

Состязательность – это нацеленность сотрудников быть не хуже остальных, а отличаться в лучшую сторону. Эта ценность выражается в сравнении членов команды между собой.

Синергия – это дополнительный энергетический импульс, появляющийся в результате соединения различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.

Целеустремленность – это не только желание достичь ранее обозначенных целей, но и проявлять инициативу при выработке новых.

Стратегичность – это умение представлять генеральную линию развития компании и в соответствии с ней строить текущую деятельность.

Стабильность – это поддержание баланса организационной системы, которая является результатом постоянного состава работников, установленного внутреннего порядка, клиентов и уровня доходности.

Лидерство на рынке – это нахождение компании впереди других игроков благодаря созданию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Оно проявляется в виде безупречной репутации, динамики развития бизнеса, стремления к инновационным продуктам.

Безопасность – это способность компании выстоять в условиях внешних и внутренних угроз, избежать различных видов ущерба.

Карьера – это движение сотрудника по служебной лестнице, то есть должностной рост. Ей сопутствует внедолжностное развитие, то есть повышение влияния работника в соответствии с его статусом и ролью в компании.

Бережливость – это стремление к минимизации затрат, экономии ресурсов без влияния на качество процессов и конечный результат деятельности.

Ответственность – это способность отдельного работника или целого подразделения возместить ущерб, нанесенный в результате их профессиональных промахов, или потери, возникшие по причине невыполнения взятых на себя обязательств.

Профессионализм – это владение набором компетенций, необходимых для специалиста, и успешное использование на любом из основных уровней:

• обычный уровень – способность производить рутинные работы, не допуская брака;
• высокий уровень – умение оптимизировать выполнение повседневных обычных операций, а также справляться с работами повышенной сложности без ошибок;
• авангардный уровень – способность сотрудника применять ранее неиспользуемые способы и методы деятельности, ставить новые задачи для работ разной степени сложности. При этом такие новшества безоговорочно признаются более эффективными, чем общепринятые, и рекомендуются для освоения другими специалистами.

Демократизм – это участие всего персонала в принятии решений, опираясь на точку зрения большинства, без нарушения прав меньшинства.

Креативность – это использование творческого подхода для выявления свежих полезных идей в различных сферах деятельности предприятия.

Лояльность – это преданность работников компании, их готовность понести личные потери, если у организации возникают временные трудности, а также приверженность клиентов и их желание сохранять деловые отношения с партнером, несмотря на его проблемы.

Оптимизм – это психологический настрой на успех, изменения к лучшему.

Комфорт – это удобные условия труда, которые способствуют более продуктивной работе.

Доброжелательность – это тип взаимоотношений, психологический климат в компании, для которого характерны помощь друг другу и позитивные эмоции.

Целостность, единство – это умение руководства ориентировать работников и подразделения на достижение общих целей компании.

Время (пунктуальность) – это четкое следование расписаниям, графикам и планам.

Темп, скорость – это умение справляться с рабочими заданиями в установленные сроки или быстрее, чем конкуренты.

Дисциплина – это следование принятому организационному распорядку, выполнение обязанностей в полном объеме в заданные временные рамки и с высоким качеством.

Благосостояние сотрудников – это доход и уровень жизни, достаточно высокие, если сравнивать с другими аналогичными категориями населения.

Интересная работа – это содержание и организация труда, увлекательные сами по себе, вне зависимости от уровня и способов вознаграждения.

Стрессоустойчивость – это умение сохранять контроль над собой в трудный момент.

Рост бизнеса – это увеличение объемных производственных показателей и территориальная экспансия предприятия.

Развитие бизнеса – это внедрение новых методов управления и завоевание ранее неосвоенных рыночных ниш, стремление к обновлению.

Этичность, честность – это искренность, правдивость, безупречность в делах и отношениях.

Репутация – это место, которое занимает сотрудник или подразделение на условной шкале признания в значимых группах.

Открытость – это полная готовность делиться с окружающими информацией и компетенциями.

Система ценностей компании: алгоритм создания

Процесс формирования ценностей компании включает несколько этапов. Организация может заниматься этим самостоятельно или воспользоваться помощью специалиста. Чтобы ценности действительно работали, весь процесс создания должен быть пройден полностью.

1. Определение ценностей компании, имеющихся на данный момент.
2. Исследование главной миссии и стратегического образа.
3. Анализ долгосрочных целей.
4. Исследование и оценка базовых направлений деятельности компании.
5. Формулирование перечня предполагаемых корпоративных ценностей с опорой на выявленные миссию, стратегическое видение, компетенцию и цели.
6. Привлечение сотрудников к работе с определением возможных ценностей.
7. Стратегическое совещание, на котором окончательно утверждается система корпоративных ценностей.
8. Внедрение ценностей компании в жизнь, например, что нужно делать, чтобы создать условия для роста продаж? Как проявлять инновационность в повседневной деятельности?
9. Утверждение окончательного списка ценностей, которые обязательны для всех сотрудников компании.
10. Донесение до персонала перечня принятых ценностей, внедрение в сознание, принятие и дальнейшее следование им. Все новшества поначалу воспринимаются каждым человеком скептически. Если компания небольшая, в процесс формирования корпоративных ценностей вовлекаются сразу все сотрудники. Для крупных организаций, персонал которых насчитывает от 50 до 100 человек, лучше для начала привлечь по несколько работников от каждого уровня. В ходе принятия решений стоит опираться на мнение тех работников, которые являются лидерами для своих коллег.

Случаи, когда ни один из сотрудников не принимает внедряемые руководством ценности компании и не собирается их придерживаться, нельзя назвать редкими. Зачастую ценности существуют на бумаге, но на деле никто им не следует.

На сотрудников сложно воздействовать, когда речь идет о формальных отношениях, но вполне возможно осуществлять контроль неформальных. К формальным можно отнести:

• открытость;
• уважительное отношение друг к другу;
• взаимовыручка;
• прочие отношения межличностного характера.

К неформальным :

• закрытость;
• внутрикорпоративная война;
• видимость активной деятельности;
• конкурентная борьба за ресурсы.

Зачастую сам факт существования неформальных ценностей остается тайной для менеджеров, поскольку их продвижение происходит негласно, но очень эффективно. Для их внедрения не приходится прикладывать никаких усилий, наоборот, такие ценности требуют длительной и упорной борьбы с ними.

При выявлении сотрудника, склонного к конфликтам, который продвигает неформальные ценности, противоположные тем, что внедряет компания, с ним для начала проводится профилактическая беседа. Если она не принесла нужного результата, стоит рассмотреть вопрос об увольнении такого человека, поскольку его поведение оказывает негативное влияние и на коллектив, и на развитие предприятия в целом.

При разработке ценностей компании необходимо принимать во внимание интересы каждого сотрудника, но при этом заботиться о ее стабильности и финансовом благосостоянии. Избыточное премирование персонала или слишком большие скидки для клиентов не могут быть надежной основой корпоративной культуры.

Следует поддерживать взаимосвязь между миссией, видением и ценностями. В противном случае компании грозит угасание, а лояльность коллектива будет снижаться. Контролировать этот процесс должен генеральный директор.

Прежде всего, и руководители, и их сотрудники должны знать ответы на следующие вопросы:

• Почему и с какой целью необходимо следовать принципам?
• Чем это выгодно для работников?
• Что будет, если игнорировать ценности?
• Какую роль играет та или иная ценность при принятии решений?
• Как следует вести себя в соответствии с корпоративной культурой?

Хорошо, когда перед сотрудниками есть пример корпоративных ценностей для них, для компании в целом, для ее акционеров, для клиентов. Очень важно, чтобы им было ясно, как они могут достичь своих целей. Такой результат можно получить только посредством постоянной работы с коллективом. В обязанности менеджера должна входить функция отвечать на вопросы сотрудников, чтобы сориентировать их в правильном направлении. Нелишним будет использование инструкций с указанием ценностей и приведением примеров. Также поможет организация тренингов под руководством опытного специалиста, к мнению которого прислушается большинство сотрудников.

Систему ценностей компании разрабатывают с использованием различных приемов. Самым распространенным и доказавшим свою эффективность считается метод номинальной группы.

Разработка ценностей компании: метод номинальной группы

Как поступить, чтобы ценности компании не просто были записаны на бумаге, а реально работали? Метод номинальных групп может стать именно таким способом.

Метод номинальных групп (МНГ) позволяет эффективно принимать совместные решения. Это коллективный процесс, который подвергается тщательному планированию. Он представляет собой стратегию групповой деятельности, когда идеи рождаются в ходе совместного обсуждения проблем. Метод хорошо работает в случаях, когда мнение каждого, высказанное в процессе, в результате позволяет прийти к общему решению. Его ценность заключается в возможности услышать множество точек зрения и обменяться информацией, которая не звучит во время совещаний, проводимых в обычном формате. В ходе такого обсуждения могут родиться новые нестандартные подходы к решению проблем.

МНГ подразумевает одновременное участие 8–12 человек под руководством координатора. Подбор сотрудников осуществляется исходя из уровня их компетенции. При этом работа будет гораздо эффективнее, если в группе не будут одновременно задействованы работник и его непосредственный руководитель.

Как правило, проведение МНГ занимает 2-3 часа.

МНГ включает следующие этапы:

1. Вводная часть. Координатор осуществляет знакомство участников с ходом работы и устанавливает правила.

Озвучиваются следующие темы:

• цель совместной работы и важность процесса;
• этапы МНГ;
• способы применения результатов;
• формулирование задачи.

Поставить задачу необходимо кратко и точно. Координатор должен убедиться, что она понятна всем участникам рабочей группы и при этом нет расхождений в восприятии ее сути.

Нередко применяют самоинструктаж, в ходе которого сотрудники сами разъясняют смысл поставленной перед ними задачи и формулируют ее так, как удобно им.

2. Молчаливое генерирование. Следующий этап длится не более 15 минут, в течение которых участники молча записывают те варианты решения задачи, которые приходят им в голову. Важным условием является требование зафиксировать на бумаге абсолютно все мысли, даже если на первый взгляд они выглядят чересчур смело.

На этом этапе достигается цель максимального расширения диапазона поиска возможных решений проблемы.

Необходимо добиться полной тишины в ходе молчаливого генерирования, пресекая попытки обмена информацией между участниками группы. Практика показывает, что максимальное количество идей удается получить именно в режиме индивидуальной работы.

3. Этап неупорядоченного перечисления идей. В ходе этого этапа координатор предлагает по очереди называть каждому участнику по одной из своих идей, записанных в ходе молчаливого генерирования или пришедших в голову только что. Все высказывания фиксируются на доске, флипчарте или при помощи компьютера и проектора. В разговоре участвуют только координатор и тот сотрудник, который в данный момент озвучивает свой вариант решения. Критика со стороны остальных присутствующих запрещена. Никакой строгой очереди не соблюдается. Задача этого этапа – высказать все идеи и представить их в виде общедоступного перечня.

4. Этап уяснения идей. По-прежнему нельзя критиковать обсуждаемые предложения, о чем напоминает координатор. Он зачитывает все пункты получившегося списка идей. Участники предлагают избавиться от дублирующих друг друга предложений, объединить несколько в одно и так далее. На данном этапе важно придерживаться темпа. Переход от одной идеи к другой происходит быстро, поэтому у участников нет времени вспоминать, кто ее автор. Это необходимо, чтобы члены группы уяснили, что список – результат их совместного труда, что они работают над достижением общей цели. Задача этого этапа – получить перечень идей, отбросив повторяющиеся или бесперспективные варианты.

5. Ранжирование. Этот этап подразумевает выражение участниками группы своего мнения по поводу озвученных идей. Они могут как одобрять, так и критиковать, при этом авторство предложений уже нивелировано, каждая мысль является результатом совместной работы и оценивается отстраненно, без привязки к конкретному сотруднику, высказавшему ее.

Перед тем как приступить к ранжированию, обычно устраивается перерыв, в ходе которого координатор с помощником приводят перечень идей в новый вид – удаляют лишние записи, зачеркивания, исправления, переносят на флипчарт или распечатывают для каждого участника экземпляр окончательного списка предложений. Этот момент еще более подчеркивает, что отобранные идеи – результат общего труда. Получив на руки или увидев на проекторе совершенно новый продукт, участники группы больше не ассоциируют себя с перечисленными в нем предложениями.

Результатом ранжирования должно стать своеобразное голосование за тот или иной пункт в списке, предлагаемый в качестве варианта решения проблемы. Итоги подводятся либо координатором и его помощником, либо самими участниками.

6. Заключительный этап. На этом этапе происходит озвучивание результатов ранжирования. Обсуждение ведется под непосредственным руководством координатора, который заостряет внимание участников на тех пунктах, за которые проголосовало наибольшее количество. Каждый из присутствующих уверен, что уже донес до сведения окружающих свое мнение по обсуждаемым вопросам, которое услышано и принято ими. На данном этапе участники проявляют большую заинтересованность в решении поставленных перед ними задач, и координатору важно направить этот рост внимания на формулирование следующих шагов по достижению общей цели.

Разработка корпоративных ценностей может осуществляться с привлечением всех сотрудников компании. Как правило, такая совместная деятельность приносит больше пользы, чем введение каких-либо норм в приказном порядке. Как следствие, соблюдение работниками ими же установленных правил поведения в корпоративной среде происходит более тщательно.

Как разработать корпоративные ценности компании вместе с сотрудниками

Шаг 1. Каждое подразделение делегирует несколько человек в рабочую группу. Если отдел невелик, в процессе принимают участие все сотрудники.

Шаг 2. Перед каждым человеком стоит задача составить список, включающий 10 ценностей компании, которые важны в общении с клиентами, коллегами и партнерами, а также входят в основу текущей деятельности. При этом формулировки предлагаемых ценностей должны быть максимально краткими и точными: «клиентоориентированность», «социальность», «командность».

Шаг 3. Изо всех предложенных принципов формируем общий перечень, удаляя повторяющиеся пункты. Хорошую помощь в этом оказывает флипчарт. Он наглядно демонстрирует участникам процесса, что каждый из них вносит свою лепту в общее дело. При создании ценностей компании берется лист бумаги и делится на несколько колонок. Каждый принцип, предложенный сотрудниками, помещается в подходящую по смыслу колонку. Чтобы суть высказывания была ясна всем участникам, автор может сделать краткое пояснение, например, предложив в качестве корпоративной ценности «глобальность», работник добавляет комментарий: «Стирая границы и разрушая стереотипы, двигаемся навстречу друг другу».

Шаг 4. Организуем обсуждение готового перечня ценностей компании и путей выполнения миссии. Не стоит привлекать более 25 человек, в крупной фирме достаточно одного или двух сотрудников от каждого подразделения.

Шаг 5. Заключительный этап – результат обсуждения в виде окончательного списка принципов передается на рассмотрение руководству компании. Утвержденный вариант необходимо зафиксировать внутренним нормативным актом.

Данный этап создания корпоративных ценностей для большинства организаций является завершающим. Самое большее, что может сделать руководитель после этого, – опубликовать в Интернете документы, в которых отражены главные ценности компании. Если ограничиться этим, действие принципов вряд ли будет достаточно эффективным. Необходимо разработать и ввести систему поощрений, направленную на доскональное следование сотрудников ценностям компании.

Руководство организации должно:

• показывать пример для всего персонала, соблюдая корпоративные ценности;
• регулярно организовывать семинары и акцентировать внимание сотрудников на значимости общих принципов;
• создавать удобные моменты для неформального общения с подчиненными;
• фиксировать истории, которые происходят в процессе деятельности компании, и доводить их до сотрудников;
• внедрить в обиход жаргонные слова, в которых будут отражаться ценности работы в компании;
• придумать эффективный способ поощрения сотрудников, которые прилагают максимум усилий для следования корпоративным ценностям компании. К примеру, объявить конкурс, победителем которого станет сотрудник, набравший максимальное количество голосов, и вручить ему достойный приз.

7 примеров лучших ценностей и миссий компании

На что ориентироваться организации, которая хочет достичь успеха? Как видно из результатов обзора Fortune , ценности крупнейших компаний и тех, что находятся в среднем сегменте рынка, значительно отличаются:

Девиз компаний, добившихся успеха, – «делай, налаживай, пробуй». Их отличает позитивная энергетика, основанная на глубокой убежденности в правильности выбранной стратегии.

Airbnb. Миссия - открыть двери Airbnb следующему поколению интернов и недавних выпускников, готовых к приключению, которое изменит их жизнь.

Имеет штаб-квартиру в Сан-Франциско и оказывает помощь людям в поисках съемного жилья в других странах в туристических или деловых целях. Штат организации составляют 1 600 человек. В 2016 она получила звание компании-работодателя № 1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.

Главные ценности компании:

1. Сделайте миссию смыслом жизни.
2. Будьте рады гостям.
3. Не создавайте сложностей.
4. Уделяйте внимание деталям.
5. Проявляйте творческий подход.
6. Живите духом приключений.

Ценности находятся в прямой связи с предоставляемым компанией продуктом и выражают черты, обязательные для ее сотрудников, – авантюрный склад характера, смелость и стремление к новым впечатлениям.

Bain & Company. Миссия – повысить стоимость бизнеса компании-клиента, сделать его успешным, и она влечет за собой некоторые последствия.

Международная консалтинговая компания. Общая численность сотрудников – 5 400 человек в 32 странах. Обладатель второго места в номинации, где лидирует Airbnb.

Система ценностей фирмы имеет собственное название – True North:

• страсть,
• самоотдача,
• правдивость,
• открытость,
• практичный подход,
• командный дух,
• доля юмора и иронии в общении друг с другом.

Последний пункт свидетельствует, что в компании приветствуются нормальные человеческие отношения.

IKEA. Миссия компании IKEA – создавать хорошо продуманные продукты по низким ценам.

Общее количество сотрудников – 155 000 человек.

Ключевые ценности компании:

• скромность и сила воли;
• лидер – образец для подражания;
• иметь смелость отличаться от других;
• быть членом команды и проявлять энтузиазм;
• экономность;
• постоянное стремление к совершенствованию;
• ответственность за свои действия.

В качестве личного ориентира каждый сотрудник должен выбрать одну ценность.

Twitter. Миссия Твиттер – дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров.

Ценности компании, вытекающие из миссии (по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter):

«Мы видим свою миссию в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель - мы стремимся дать каждому из них возможность быть услышанным, увиденным и шанс донести свои мысли и опыт до окружающих без промедления. Именно это мы считаем своим компасом, который указывал нам путь при создании платформы и развитии продукта. Мы мечтаем расширить возможности людей для общения без границ и быть силой добра в мире».

Zappos. Миссия Zappos: жить с WOW-чувством и доставлять его клиентам.

Онлайн-магазин одежды и обуви с центральным офисом в Лас-Вегасе. Zappos является местом работы для 1 500 человек.

1. Вызывать у клиентов «Вау!» благодаря отличному сервису.
2. Создавать условия для перемены и управлять ими.
3. Быть веселым и слегка странным.
4. Поддерживать в себе дух авантюризма, креативность и открытость.
5. Стремиться к росту и обучению.
6. Общаться честно и открыто.
7. Вносить позитив в команду и создавать в ней семейный дух.
8. Делать больше, затрачивая меньше.
9. Быть преданным своему делу.

Формулировки ценностей компании вызывают уважение благодаря своей точности. Особенно хороша самая первая - она подчеркивает, что главная цель – не просто продать одежду, а привести клиента в полный восторг.

Pinterest. Миссия Pinterest - помочь вам заниматься любимым делом.

Сообщество создано для обмена изображениями. Число работников - 500 человек.

Ценности относительно команды:

1. Мы уважаем пользователей.
2. Мы срастаемся.
3. Мы действуем.
4. Мы верны себе.

Об отношении к работе:

1. Будь любопытным.
2. Отдыхай, когда тебе это нужно.
3. Оставь за собой право иногда развлекаться.
4. Участвуй в создании следующего поколения.
5. Соединяй великие умы.

Очень демократично и прекрасно демонстрирует поддерживаемые в команде отношения.

Starbucks. Миссия – насыщать не только самих гостей, но и создавать им хорошее настроение.

Крупная сеть кофеен, в общей сложности в ней работает 182 000 человек.

Ценности компании:

1. Создавать комфортную деловую обстановку и относиться друг к другу с уважением и достоинством.
2. Считать многообразие одним из важнейших компонентов бизнеса.
3. Применять высочайшие требования к качеству исходного сырья, процессам обжарки и приготовления кофе.
4. Доставлять клиентам удовольствие с каждой чашкой кофе.
5. Оказывать положительное влияние на общество и окружающую среду.
6. Всегда помнить, что прибыльность - это залог нашего будущего успеха.

Главное для Starbucks - качественный продукт.

8 книг о корпоративной культуре и ценностях компании

1. «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks» Говард Бехар. Эта книга даст много полезной информации о том, как в Старбакс относятся к корпоративной культуре.

2. «McDonald"s. Как создавалась империя» Рэй Крок, Роберт Андерсен. Книга о долгом и трудном пути, который проделала небольшая забегаловка, прежде чем стать компанией, охватившей весь мир.

3. «Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы"» Кевин Круз, Руди Карсан. Очень ценная работа для понимания основ и команды и вовлечения сотрудников в активную работу.

4. «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» Вячеслав Летуновский. Неожиданный, но оправданный подход – представить великого полководца в качестве образца для современного менеджера. Множество интересных фактов из жизни, цитат, сведений о методах руководства, которые использовались Суворовым.

5. «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» Рикардо Семлер. По

“Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами.”

Акио Морита, основатель фирмы “Сони”

“... наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что если мы будет уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли.”

Уотсон-старший, президент американской фирмы IBM

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте.

Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением. Как отмечается в одном из недавних исследований, за прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций. В другой работе сделан вывод о том, что: “Теперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение...”1 . Хотя по этой тематике накоплено сравнительно мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.

Организационная культура в современном менеджменте

Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как

Совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам2 .

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре1 , могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

В целом, систему формирования и развития корпоративной культуры можно представить, по мнению автора, в виде следующей “пирамиды ценностей” в их конкретном проявлении:

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Крупнейший специалист по этой проблематике К. Клакхон считает, что без ценностей “жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей”1 . Все это можно с уверенностью отнести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

Поддержание и развитие организационной культуры

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый “культурный шок”, следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае “переоценка корпоративных ценностей” может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Отечественный опыт

В России понятие “организационная культура” в теории и практике управления организацией в рассмотренном выше аспекте до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.

Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани приведенной выше “пирамиды ценностей” организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления Т.Ю. Базаров считает, что “овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах”1 . Проблемы формирования и поддержания организационной культуры стали изучаться в базовых курсах менеджмента и вошли в управленческие спецкурсы ряда вузов и учебных центров страны.

Завершая краткий анализ современного состояния и проблем формирования корпоративной культуры, хотелось бы напомнить еще об одной отечественной организации, которая может служить удачным примером организационной культуры - и этим по праву может гордиться каждый россиянин.

Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова - организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, корпоративная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Корпоративные ценности: система ценностей организации.

Ваша компания всерьез задумалась о формулировке и внедрении корпоративных ценностей? Хотите, чтобы созданные Вами ценности были приняты сотрудниками, и использовались ими в своей работе? Компания Vision Trainings оказывает полную консалтинговую поддержку при создании, формулировке и внедрении ценностей в корпоративную культуру организации.

Насколько нужны корпоративные ценности в организациях? Откуда берется корпоративная культура? Многие молодые компании, на этапе своего бурного роста сталкивались с тем, что, либо они берут управление формированием корпоративной культуры в свои руки, либо культура формируется сама собой, также как в любом коллективе возникают неформальные ценности, которых все придерживаются.

Что такое корпоративные ценности?

Существует следующее определение понятия «Корпоративные ценности»: это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе Стратегического Видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

Корпоративные ценности компании являются фундаментальными и неизменными (создаются на долгий период времени), и носят более перманентный характер, чем стратегия организации, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может измениться. Но если компания отказывается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полную трансформацию организации. («Мы осознали, что выбрали не ту Миссию….» или «Мы теперь разделяем другие корпоративные ценности» - такие основополагающие черты организации нельзя изменить в один момент). В то время как стратегия организации может корректироваться и пересматриваться гораздо чаще, в том случае, если руководители нашли более оптимальный способ достижения стратегических целей организации (например, достигнуть того же самого, но другим способом).

Как работают корпоративные ценности?

Когда у компании есть четкое Стратегическое Видение собственного будущего, которое разделяют все руководители и сотрудники, тогда возникает необходимость в том, чтобы иметь возможность быть нацеленными на общее дело, даже в той ситуации, когда кажется, что соседние подразделения занимаются какими-то неведомыми другим задачами. Каждое подразделение в организации несет ответственность за свой вклад в то, чтобы воплотить в реальность Стратегическое Видение.

Представьте, что одни сотрудники работают с полной самоотдачей, а другие преследуют лишь свои локальные цели. Такой внутренний саботаж можно часто встретить в компаниях с низким уровнем корпоративной культуры. Но когда Вы хотите быть твердо убеждены в том, что сделав максимально качественно свою работу, Вы можете рассчитывать на такой же результат от другого подразделения, тогда Вам не обойтись без какой-то общей ценности, которая бы помогала Вам объединить Ваши интересы. Такой корпоративной ценностью, в некоторых компаниях является Доверие!

Сотрудники компании, которые разделяют данную ценность, никогда не будут покрывать действия тех работников, которые сделали что-то, вопреки общепринятым корпоративным ценностям. И с другой стороны, опираясь на Доверие, как на корпоративную ценность, они будут открыто делиться информацией, и оказывать коллегам всю необходимую поддержку, потому что понимают и осознают, что «все мы в одной лодке». Корпоративные ценности работают там и тогда, когда необходимо принимать важные решения, распределять ресурсы компании, принимать или увольнять сотрудников, разрешать спорные ситуации с клиентами и с поставщиками.

Всех ситуаций не прописать в должностных инструкциях, и в положениях о взаимодействии между отделами. Поэтому именно корпоративные ценности являются тем мерилом, которые могут быть приняты за основу того или иного решения. Если решение, которое вы собираетесь принять, соответствует корпоративным ценностям Вашей компании, если оно приближает Вашу организацию к достижению ее Стратегического Видения, тогда Вы все делаете правильно. В противном случае, решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, рано или поздно приведут к негативным результатам, влияющим на работу всех остальных сотрудников.

«Именно ценности упорядочивают людей,

и побуждают их действовать сообща,

во имя общих интересов»,

К. Бланшар. «Ценностное управление»

Набор корпоративных ценностей определяет культуру и характер самой организации. И также, как и Видение и Миссия компании являются уникальными, корпоративные ценности компаний не могут быть одинаковыми. Сложившаяся корпоративная культура позволяет подходящим для нее сотрудникам сразу почувствовать себя как дома, «в своей тарелке», в группе увлеченных единомышленников. И напротив, каким бы ценным специалистом сотрудник не был, если ему не близки или не нравятся существующие ценности и принципы компании, то он будет мучиться внутренними противоречиями, и не сможет реализовать свой талант в этой организации на все 100%.

Организации будущего будут кардинально отличаться от тех компаний, которые существуют на рынках сейчас. Точно также, как предприятия сталелитейной промышленности в Англии отличаются, например, от британского представительства компании Google. Отношение к людям, функциональные обязанности, рабочие места, принципы руководства, все это трансформируется благодаря новым технологиям, и новым подходам современного менеджмента.

Линейные структуры будут разделяться, и исчезать, а им на смену придут матричные команды, мобильные офисы, проектные группы и сообщества людей, объединенных общими интересами и общими корпоративными ценностями. Ценности и идеология уже сейчас выходят на первый план! Сотрудники не хотят только деньги, они хотят участвовать в создании чего-то Великого! И при этом, хотят работать в такой организации, которая привлекла бы их своими корпоративными ценностями, под которыми они готовы подписаться, как под своими! Либо организация предлагает людям достойные корпоративные ценности, либо она обретает себя на угасание, текучку лучших кадров, и в конечном счете на гибель! Таков будет мир будущего! Его признаки уже начинают проявляться уже сейчас, и Миссия компании Vision Trainings заключается в том, чтобы способствовать его скорейшему наступлению! Будьте с нами!

Диагностика корпоративных ценностей

Многие наши клиенты задаются вопросами: «Что делать, если у нас в компании есть формальные корпоративные ценности, но им никто не следует?», «Что делать, если у нас нет и никогда не было сформулированных корпоративных ценностей?», «Можно ли изменить существующие корпоративные ценности?». Каждая из этих задач требует отдельного подхода. Ведь, даже если в компании корпоративные ценности существуют только на бумаге, то по факту каждый день многим сотрудникам приходится руководствоваться какими-то принципами, которые помогают объединить общие усилия, для достижения общего результата. Корпоративные ценности организации бывают двух видов: формальные и неформальные.

В случае, если формальные корпоративные ценности не принимаются большинством сотрудников (например, такие ценности, как: Проактивность, Открытые отношения, Взаимное уважение), то на передний план выходят неформальные корпоративные ценности (например, такие, как Видимость работы, Закрытость, Внутрикорпоративная борьба, Конкуренция за ресурсы).

Очень часто наличие неформальных ценностей в организации является большим откровением для топ-менеджмента компании. Ведь глядя с верхнего уровня на организацию, часто просто не видно какими ценностями и принципами руководствуется средний менеджмент, и тем более рядовые сотрудники. Для обнаружения подобных гэпов существуют специальные инструменты стратегической диагностики корпоративных ценностей организации, которые помогают понять, какими принципами руководствуются сотрудники на самом деле, и выявить их основные паттерны. После того, как текущая ситуация становится предельно ясна, и руководство имеет перед собой полную картину фактических корпоративных ценностей, можно переходить к следующему этапу работы, а именно к созданию (обновлению), формулировке новых корпоративных ценностей Вашей компании.

Алгоритм создания корпоративных ценностей

Для эффективного создания корпоративных ценностей организации, необходимо проделать следующие этапы работ (самостоятельно, либо при помощи бизнес-консультантов), и лишь пройдя по всем пунктам алгоритма создания корпоративных ценностей, можно быть твердо убежденными, что новые ценности компании будут работать, а не останутся забытыми через две недели.

Этап 1. Диагностика текущих корпоративных ценностей

Этап 2. Анализ стратегического видения и Миссии компании

Этап 3. Анализ стратегических целей компании

Этап 4. Анализ и оценка ключевых компетенций компании

Этап 5. Создание расширенного списка возможных корпоративных ценностей исходя из Видения, Миссии, Стратегических целей и Ключевых компетенций компании.

Этап 6. Привлечение персонала с разных уровней для работы со списком возможных ценностей.

Этап 7. Стратегическая сессия для формирования окончательного списка корпоративных ценностей.

Этап 8. Перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения (Что конкретно надо делать, чтобы быть, например, «Клиентоориентированным»? Какие действия осуществлять, чтобы проявлять Проактивность в своей работе? И так далее)

Этап 9. Утверждение финального списка корпоративных ценностей, декомпозированных на уровень поведения.

Этап 10. Самый долгий и трудный - Вовлечение персонала компании в осознание, принятие и следование корпоративным ценностям организации. Труднее всего приживается то, что людям преподносят извне. Если у Вас небольшая организация, то в работу над корпоративными ценностями лучше привлечь как можно больше сотрудников. В случае масштаба организации более чем 50-100 человек, следует вовлекать в эту работу представителей всех уровней организации, и опираться на самых опытных сотрудников, являющихся для своих коллег «лидерами мнений»

Компания Vision Trainings оказывает услуги по применению алгоритма создания корпоративных ценностей, как целиком, так и в рамках отдельных этапов. При наличии желания у представителей топ-менеджмента, и при поддержке экспертов из службы персонала, многие из этих этапов можно проделать самостоятельно, и привлекать консультантов только при финализировании списка корпоративных ценностей.

Применение корпоративных ценностей в бизнесе

Что первично цели или ценности? Если цели компании стоят во главе угла, то стоит ли достигать их любой ценой? Или есть ценности, которые Вам важнее, чем достижение целей? Заработать на миллион долларов больше важнее, чем оставить потребителей более удовлетворенными? Каждая компания сама отвечает на этот вопрос.

Одни декларируют красивые ценности, и легко жертвуют ими в угоду своей прибыли. Такие компании в долгосрочной перспективе обречены. Помните, потребители злопамятны! Другие лучше пожертвуют частью прибыли, но в спорных ситуациях с клиентами, примут решение на основе своих ценностей. И к таким организациям, клиенты будут возвращаться снова и снова.

Поэтому нельзя говорить о том, что корпоративные ценности должны соответствовать корпоративным целям, потому что ценности являются связующим звеном между Видением и Миссией компании, и ее стратегией. Если Миссия компании заключается в том, чтобы обманывать потребителей, тогда им достаточно любого списка красивых ценностей, которым они все равно не будут следовать. Конечно ни одна организация не будет писать о том, что «Наша Миссия и причина нашего существования в том, чтобы обманывать потребителей наиболее изощрёнными способами, и совершенствовать эту ключевую компетентность», но по факту таких компаний очень много, и своими действиями по отношению к потребителям, особенно своими условиями предоставления услуг - они показывают, что занимаются именно этим.

При разработке корпоративных ценностей, важно помнить, что они должны быть направлены как внутрь организации, так и наружу (должны затрагивать то что внутри, и то что вовне), а именно: ценности самой компании, принципы ее работы с партнерами, ее отношения к клиентам и персоналу, ее принципы развития. Поэтому работая над списком корпоративных ценностей, необходимо смотреть на нах под разными углами зрения, примеряя на себя должности тех или иных руководителей и сотрудников организации, а также задаваться вопросами:

Почему и для чего мы должны следовать этим ценностям?

Почему мне как работнику выгодно следовать этим ценностям?

Что будет если не следовать этим ценностям?

Как будет учитываться та или иная ценность при принятии решений?

Как нужно себя вести в соответствии с той или иной ценностью?

Во многих компаниях сотрудников материально и нематериально мотивируют только за достижение результата (объем продаж, объем работ, количество обработанных заказов). В случае внедрения системы корпоративных ценностей, необходимо также применять методы мотивации к тем сотрудникам, которые своим поведением продемонстрировали следование какой-либо из корпоративных ценностей компании (например, сделали для клиента больше, чем должны были, предотвратили возможный конфликт, в случае критической ситуации взяли на себя ответственность и нашли решение и т.д.)

Обучать сотрудников тому, как использовать ориентацию на корпоративные ценности в своей работе - лучше всего при помощи наиболее ярких примеров проявления корпоративных ценностей. Такие примеры необходимо найти из жизни, и поднять опыт разрешения различных ситуаций, конфликтов, или наоборот достижения побед и сверх результатов (найти благодаря каким ценностям это удалось). Для сравнения жизнеспособности Ваших корпоративных ценностей, мы выкладываем для Вас примеры того, как ценности прописаны в известных организациях.

И помните, внедрение корпоративных ценностей в сознание сотрудников, и закрепление их на уровне поведения возможно только через механизм вовлечения, через групповую работу или с помощью тренинга по корпоративным ценностям, который Вы можете заказать в нашей компании.

Остались вопросы по корпоративным ценностям? Хотите провести работу с корпоративными ценностями Вашей компании? Задайте нам вопрос, либо свяжитесь с нашими экспертами!

Есть вопрос по Ценностям?

Пример 1: Корпоративные ценности компании Адидас (Adidas):

Миссия компании Адидас (Adidas): Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение - наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир. Наши ценности - это принципы, по которым работает и живет каждый сотрудник компании.

Корпоративные ценности Адидас (Adidas):

1) Будь открыт

Мы открыто высказываем свое мнение и прислушиваемся к мнению других. Мы приветствуем нестандартные идеи и подходы и открыты всему новому.

2) Опирайся на факты

Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие.

3) Не веди политических игр

Мы действуем честно и открыто и всегда руководствуемся интересами компании и принципами корпоративной этики в своей работе.

4) Взаимодействуй

Мы работаем в одной команде, проявляем партнерство и всегда готовы оказать поддержку коллегам.

5) Будь эффективен

Мы делаем все возможное, чтобы добиться максимального результата. Мы не останавливаемся на достигнутом и всегда стремимся к большему.

Пример 2: Корпоративные ценности компании ZAPPOS

Миссия ZAPPOS: Жить с « WOW »-чувством и доставлять его клиентам.

По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную культуру, бренд и стратегию бизнеса. Компания растет, в нее приходит все больше новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что все они - единомышленники, действующие в соответствии с нашим представлением о том, какой должна быть Zappos.

Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в значительной степени она основывалась на соответствии их решений ключевым ценностям Zappos.

Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде следующих десяти пунктов.

1. Вызывать «Вау!» -чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

В идеале мы хотим, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что мы делаем, включая наше взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу. Впереди нас ждет большая работа, и пройдет какое-то время, прежде чем эти десять ценностей по-настоящему проявятся в том, как мы думаем, как действуем и как общаемся. По мере роста могут меняться процедуры и стратегия, но нам хотелось бы, чтобы ценности оставались неизменными. Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все наши решения.

Пример 3:

Корпоративные ценности компании РЖД (Российские железные дороги)

Миссия компании РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы - важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.

Ценности бренда РЖД:

Мастерство - преемственность традиций позволяет передавать наши знания из поколения в поколение. Точность, безопасность и надежность во всем, что мы делаем, - результат постоянного развития и совершенствования наших умений и навыков. Наша преданность делу превращает знания и опыт в настоящее мастерство.

Целостность - понимание своей роли и следование общему долгу, активная жизненная позиция и работа на благо лучшего будущего во все времена служили нам опорой. Руководствуясь общими целями, мы несем единую ответственность за результаты нашего труда и принятые нами решения.

Обновление - постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий - залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их.

Этические принципы ОАО "РЖД" представляют собой свод повседневных правил, следуя которым работники ОАО "РЖД" реализуют на практике требования корпоративных компетенций.

Десять основных этических принципов ОАО РЖД:

1. Работать на совесть.

2. Гордиться званием работника ОАО "РЖД".

3. Опираться на мастерство.

4. Ориентироваться на результат.

5. Принимать взвешенные решения.

6. Воспринимать себя частью целого.

7. Ставить на первое место человека.

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО "РЖД".

9. Быть лидером.

10. Стремиться к новому.

Пример 4: Корпоративные ценности компании «Сахалин Энерджи»

Миссия: «Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, ответственного отношения к социальным и экологическим проблемам».

Видение: «Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона».

Мы убеждены, что ключевыми принципами работы коллектива должны быть доверие, открытость, профессионализм, командный дух и гордость за свое дело.

Персонал «Сахалин Энерджи» разделяет основные ценности компании:

1) Честность и добросовестность;

2) Уважение и забота о людях;

3) Индивидуальная ответственность при поддержке коллектива;

4) Профессионализм и постоянное совершенствование.

Эти ценности отражены в следующих стандартах и руководствах «Сахалин Энерджи»:

· Положение об общих принципах деятельности;

· Кодекс деловой этики;

· Политика устойчивого развития;

· Политика по правам человека;

· Процедура рассмотрения жалоб / изобличающей информации;

· Процедура урегулирования конфликта интересов;

· Процедура соблюдения законодательства в области противодействия взяточничеству и коррупции.

Мы рассмотрели с Вами четыре примера описания корпоративных ценностей известных компаний с давней историей (две иностранные и две российские компании). Что их объединяет? Если Вы внимательно посмотрите на их ценности, то найдете много общего, и с другой стороны каждый из примеров корпоративных ценностей показывает уникальность и неповторимый характер каждой компании.

Начните работу над корпоративными ценностями Вашей компании сегодня, и результаты от того, что Ваши сотрудники будут вдохновленно следовать новым корпоративным ценностям - не заставят себя долго ждать!

Мы будем рады Вам в этом помочь!

О том, каковы ключевые ценности компании, новому сотруднику обычно рассказывают при принятии на работу. Каждый пункт этого списка имеет важное значение, поэтому предприниматель, формируя перечень для своей организации, должен тщательно отбирать действительно актуальное. Основные ценности компании нужно не просто декларировать, но и постоянно поддерживать в рабочем процессе, поэтому выбор должен сочетаться и со сферой деятельности, и с особенностями хозяйствования юридического лица. Принимая решение для своей организации, не будет лишним изучить опыт крупных компаний.

Организационные ценности

Доминирующей в этом списке можно смело назвать стратегическую доходность. Сотрудники компании должны понимать, на чем основан спрос, уметь строить обоснованные прогнозы на ближайшее будущее (а плановый отдел - и на довольно отдаленное). Задача работников - оценивать ассортимент, прибыльные нормативы. В рамках работы над определением стратегической доходности нужно уметь анализировать выбранную нишу, свой регион, клиентскую базу, рыночную долю.

Создание ценностей компании в аспекте стратегической доходности предполагает учет условий экономики, социума, политики, науки, техники, экологии. Обязательно проводятся маркетинговые исследования, рассматриваются возможности инвестирования. Компания должна четко формулировать преимущества, которые позволяют выделяться на фоне конкурентов, развивать их. Нужно знать тенденции рынка, риски, с которыми сопряжено предпринимательство. Развитие материальных и нематериальных ценностей предполагает разработку нескольких альтернативных путей достижения задуманного.

Проактивность

Один из классических примеров ценности компании - способность реагировать не только на уже произошедшее событие, но и на то, которое пока еще только «на горизонте», предсказано отделом стратегического развития. Компания должна уметь наносить «упреждающий удар», анализировать настоящее и будущее, бороться с негативными тенденциями рынка и конкретного бизнеса. Вместе с тем предполагается формирование таких условий, которые выгодны и оптимальны для предприятия. Нужно уметь не только гибко подстраиваться под внешние изменения, но и инициировать изменения ситуации в свою пользу. Формирование рынка предполагает развитие «впереди спроса».

Инновационность

Если описанные ранее примеры ценностей компании обычно рассказывают сотрудникам на собеседовании и при принятии на работу, напоминают на внутренних собраниях и совещаниях, стремление к инновациям - это такой аспект стратегии организации, который используют и в рекламных целях для создания положительного имиджа среди покупателей. Принято понимать под этим термином способность в рамках собственной инициативы формировать новые решения, подходы к известным проблемам. Понятие ценности компании «инновационность» включает в себя быстроту, полноту осуществления нововведения. Чтобы привлечь внимание клиента и с полным правом готовить к тому, что организация действительно стремится к инновациям, нужно опережать конкурирующие фирмы в этом аспекте.

Фактически, проактивность доступна только такой компании, которая уже работает с инновациями. В противном случае, «предупредительный удар» просто невозможно нанести - не хватит технических, информационных возможностей завоевания рынка будущего на основе прогнозов в настоящем времени.

Конкурентность

Об этом примере ценности компаний слышали все, даже очень далекие от мира предпринимательства люди. Термином принято обозначать способность формирования, продвижения некоторого преимущества, выделяющего организацию на фоне конкурирующих предприятий. Основная идея - привлечение клиентского внимания, инвестиций, высококвалифицированного персонала и лучших поставщиков.

Говоря о конкурентности как корпоративной ценности компании, предполагают регулярность сравнительного анализа с ключевыми соперниками в выбранной области рынка. При этом нужно учитывать все важные признаки, контролировать фокус конкуренции и оценивать направление развития приоритетного клиентского сообщества. Для этого расчеты производятся на базе основного ассортимента. Дополнительно важно оценивать заинтересованность инвесторов в предприятии и его соперниках, а также принимать меры по выделению относительно прочих компаний в том же секторе рынка таким образом, чтобы инвестиции вливались именно в этот бизнес.

Эффективность

Идея этого элемента системы ценностей компании заключается в способности достигнуть роста, превышающего ожидаемые темпы. Анализируют объемы производимого продукта, генерируемой полезной информации, предоставленных услуг и реализованных сделок. Вычисляют соотношение между результатом и трудозатратами, материальными, временными ресурсами, израсходованными в рабочем процессе. Не будет лишним провести сравнительный анализ достигнутого и запланированного для достижения. Такая работа представляет собой сравнение эффективности и результативности.

Социальные аспекты

Уже давно предприниматели поняли, что успешным может быть только такой бизнес, который активно продвигается в обществе. Социальность - это такой пример ценности организации, который отражает стремление к совершенствованию среды. Организация может гордиться своей деятельностью, если предпринимаются попытки развивать штат, улучшать населённый пункт, повышать качество жизни, уровень. Если организация готова пойти на убытки ради достижения этой цели, формируется позитивный имидж, привлекающий внимание широкой аудитории.

Тесно сопряженной с описанной ценностью является ориентированность на клиента. Специалисты организации должны постоянно контролировать особенности целевой аудитории и осознавать базу клиентов, заботиться об интересах каждого. Есть много путей реализации этой ценности - стимулирование более активного спроса и удовлетворение, углубление уже имеющегося. Одновременно с этим необходимо работать над формированием конкурентных преимуществ, которые оценит наиболее приоритетная клиентская группа. Задача предприятия - трудиться над созданием спроса на предлагаемые им новинки, оценивая не только настоящее, но и перспективы ближайшего будущего. Несмотря на то, что, на первый взгляд, такая ценность кажется важной только для самого бизнеса, в реальности ориентированность на клиента приносит выгоду обеим сторонам процесса.

Инициатива и командная работа

Рассчитывать на успех может только такая компания, корпоративная культура которой поощряет не просто исполнительность, а нацеленность на улучшение результатов. Персонал необходимо заинтересовать так, чтобы каждый стремился выполнить возложенные на него задачи качественно, достигнув лучших результатов. Это положительно влияет на организационную среду и в перспективе улучшает результаты предприятия в целом. В то же время, важно не просто давить на работников, вынуждая их стремиться к повышению показателей, а формулировать правильную мотивацию, что позволит всякому человеку, трудоустроенному в компании, действительно искренне стремиться к успеху. Такой подход показывает наилучшие результаты.

Стремление и способность работать в команде - это еще одна ценность, тесно связанная с корпоративной культурой. Речь идет о единстве персонала, стремлении к однообразным целям. Команда должна работать согласованно, синхронизируя действия по достижению заданного. Задача руководителя - не просто контролировать процесс, но и создавать условия, в которых все члены команды смогут развивать свои навыки и способности. Это касается не только исполнительных задач, но и управленческих. Если в организации несколько подразделений, задача руководителя - сформировать такую корпоративную культуру, которая бы стимулировала взаимодействие между подразделениями.

Идти вперед, но не любой ценой

Если проанализировать современный сектор предпринимательства, станет заметно: девиз компании (пусть не любой, но внушительного процента предприятий) содержит утверждение о стремлении к достижению всех сформулированных целей. Это действительно важно и должно декларироваться ценностями организации, поддерживаться ими, выбранной стратегией развития. Задача руководящего персонала - корректно формулировать цели и прорабатывать тактику действий, позволяющую добиться декларированного, а персонал должен тщательно следовать за «путеводной звездой». Немаловажен выбор целей, которые приводят к совершенствованию разных аспектов деятельности организации.

В то же время, достижение задуманного не должно реализовываться любой ценой. Необходимо помнить об обязательствах, верности данному слову и надежности. Такие ценности важно продвигать как «на местах», то есть, внутри коллектива, так и в качестве основной черты имиджа предприятия в целом. Вертикально, горизонтально - необходимо очень ответственно относиться к обязательствам, только это поможет действительно успешно избегать неприятных, конфликтных ситуаций, способных подорвать репутацию фирмы.

Доверяй и управляй

Разрабатывая девиз компании, маркетологи очень часто предлагают руководителю остановиться на чем-нибудь, что призывало бы клиента доверять именно их организации. Действительно, умение оперировать такими доводами многое значит на современном рынке, но важно не только говорить громкие слова, но и так вести дела, чтобы практика подтверждала заявления маркетингового отдела, опубликованные в рекламных кампаниях по продвижению продуктов. Доверие предполагает уверенность в том, что все стороны сделки готовы выполнить взятые на себя обязательства. Если заключены договоренности, нужно их соблюдать, если установлены правила - им необходимо следовать.

Одновременно с этим анализируют и управляемость предприятия как ценность компании. Под термином принято понимать уровень контролируемости подсистем компании относительно руководства. Оценку управляемости можно дать, если проанализировать согласованность активности всех сотрудников предприятия, подразделений. При этом, в первую очередь, внимание уделяют работам, связанным с реализацией управленческих решений. Управляемость также показывает, насколько корректный и долговечный организационный порядок удалось создать в пределах компании.

Качество как путь к успеху

Пожалуй, эта ценность декларируется любой организацией (впрочем, не факт, что официально заявленное будет соблюдаться на деле). Когда проводятся тренинги, собеседования, инструктажи, совещания, обязательно выступающий призывает всех придерживаться нормативов качества и тщательно прорабатывать все поставленные задачи.

В общем случае, под качеством принято понимать соответствие итогов по рабочему процессу стандартам, клиентскому запросу. Для выявления качественного уровня нужно сравнить показатели полезности, а также производимые ранее продукты. Необходимо, чтобы характеристики современных были лучше. Качество предполагает анализ предоставляемых клиенту предметов, услуг в сравнении с теми, которые может предложить конкурент. Совершенствование относительно собственных предложений в прошлом и сопернических в настоящем и прогнозируемом будущем - залог успеха организации.

Достойно, адекватно и упорядоченно

Говоря о ценностях компании, особенно стоит отметить достоинство. Этим термином принято обозначать уважительное отношение к личности каждого работника предприятия. Компания обязана признавать индивидуальность трудоустроенных сотрудников. Адекватность, в свою очередь, предполагает возможность и склонность к решению конфликтных ситуаций компромиссными путями, разрабатывая решения, приемлемые для всех сторон процесса.

Упорядоченность - это такой показатель работы предприятия, который выражен через систематизацию всех трудовых процессов. Работа должна быть рационализирована, а лишние трудовые затраты исключены. Одновременно в интересах компании, таким образом, настроить рабочий процесс, чтобы сырье, время, деньги тратились минимально. Это также относится к упорядоченности как декларированной ценности компании.

Работая вместе, быть лучшим

Некоторые современные предприятия, обозначая ценности, характерные им, особое внимание уделяют синергии. Термином принято обозначать такую дополнительную энергию, принципиально новый качественный уровень, который достигается комплексным подходом с применением нескольких факторов, каждый из которых по отдельности уже может стимулировать успех. Компания, продвигающая синергию как ценность, настраивает рабочий процесс, генерируя импульсы, помогающие развиваться.

Не менее важную роль играет состязательность. Этот пример ценностей компании предполагает, что работники воспитываются в стремлении быть не хуже прочих, а по возможности превосходить. Анализ по этому аспекту предполагает взаимное сравнение объектов, субъектов рабочего процесса.