Выбор стиля руководства в организации. Стили руководства в организации - виды, характеристики, особенности управления

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Стиль руководства - манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул - страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание - потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

50 Демократический стиль управления (коллегиальный)

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический - при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных (человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный - ориентированный на работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому - армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Четыре схемы адаптивного управления

Управление содержанием проекта . Решения развиваются из пользовательских спецификаций, а пользовательские спецификации развиваются на базе предлагаемых решений (антисхема: требования точно и полностью определяются заранее).

Регламентированность процесса. Регламентированность процесса и средств контроля меняется от слабой до сильной (антисхема: на всем протяжении проекта степень регламентированности остается неизменной).

Добротность прогресса . Для успешных проектов характерно чередование продвижений и отступлений (антисхема: по мере слепого выполнения заранее составленного плана без заметных отступлений осваиваются 90% выделенных средств).

Контроль над качеством . На протяжении всей работы над проектом тщательно тестируются промежуточные версии (антисхема: тестирование рассматривается как нечто второстепенное и откладывается до завершающих этапов).

54 . Отличие лидера от руководителя

Обычно руководитель – это формальная должность, занимая которую, человек просто осуществляет функции контроля над процессом. Он следит, чтобы подчиненные не допускали ошибок, которые бы сбивали отлаженный процесс.

Лидерство – это психологический феномен. Руководство – это технология. Формально лидером быть невозможно. Лидеров не назначают. Но руководитель может стать лидером.

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid ) - концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис. 1).

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 - страх перед бедностью (примитивное руководство ). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 - дом отдыха (социальное руководство ). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 - авторитет - подчинение . Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 - организация (производственно-социальное управление ). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 - команда . Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу , которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху".

Личностно-ориентированный , при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.

3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает бо льшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает бо льшим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

высокая сознательность;

высокий самоконтроль;

дальновидность;

хорошая способность к принятию решений;

пробивная способность.

Подчиненные - адресаты приказаний. По "теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

служебный надзор;

контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху , по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

самоконтроль;

использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля - принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток - корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий. Такое управление - технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

разгрузка руководителя;

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

установление иерархических отношений "по горизонтали".

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Виктор Валентинович Травин , кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор "Школы кадрового менеджмента" Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

Расскажем о различных стилях управления персоналом, о том, какими негативными последствиями грозит неправильный выбор стиля управления и дадим практические советы, как найти баланс между жесткостью и дружелюбием.

Вы узнаете:

• Какие основные стили руководства существуют.
• Что собой представляют стили руководства Лайкерта.
• Чем характеризуются многомерные стили руководства коллективом.
• Какие существуют психологические стили руководства.
• Что такое творческий стиль руководства.
• Какое негативное влияние могут оказать неправильные стили руководства на жизнь компании.

3 основных стиля руководства

Под типом управления понимаются особенности сотрудничества между начальством и подчиненными, а также методы, с помощью которых администрация воздействует на персонал предприятия. Стиль руководства в организации зачастую определяется спецификой работы учреждения. От характера деятельности должностных лиц в определенной степени зависит и способ их общения с находящимися в подчинении работниками.

Материал для скачивания:

Кроме того, стиль руководства напрямую связан с личными качествами стоящего во главе организации человека, его психологическими установками. Не менее важен уровень подготовки персонала, опыт работы сотрудников, их навыки и умения.

Материал для скачивания:

Есть три основных стиля руководства подчиненными:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Стили руководства отличаются между собой важными моментами – где-то уровень делегирования полномочий выше, а где-то – ниже, степень контроля сильнее или слабее, применяемые санкции мягче или жестче, способы принятия решений также разнятся.

Авторитарный стиль руководства основывается на командных методах управления. Полномочия сосредоточены в руках одного руководителя, решения принимаются единолично. Излишняя инициатива пресекается на корню, регламент работы отличается жесткостью, а степень контроля очень высокая. Все направлено на достижение конкретной цели. В организациях с подобным стилем руководства огромное внимание уделяется конфиденциальности информации. в адрес начальства абсолютно недопустимы, общение с подчиненными может быть довольно резким. Наказания и санкции следуют незамедлительно, недовольных моментально увольняют. Как найти баланс и избежать негативных сторон этого стиля, мы разберем ниже на примерах.

Материал для скачивания:

• этого требует положение дел на предприятии;
• персонал принимает данный метод управления.

• методы работы начальства всегда конкретны;
• поставленные перед коллективом цели без проблем реализуются с помощью синтеза управленческих операций;
• решения принимаются достаточно быстро (особенно это важно при реагировании на изменение внешних условий);
• материальные затраты сводятся к минимуму;
• недавно образованный коллектив срабатывается в самые короткие сроки.

Из недостатков подобного управленческого стиля руководства можно выделить следующие:

• нет простора для реализации творческого потенциала работников, не приветствуется инициатива;
• нет эффективной мотивации труда;
• тотальный контроль за деятельностью персонала;
• жесткая бюрократия;
• люди редко удовлетворены своей работой;
• зачастую эффективная деятельность сотрудников возможна только под давлением «сверху» и т. п.

Демократический стиль руководства (по-другому он называется коллегиальным) – это не только использование социально-психологических и экономических методов управления персоналом. При данном стиле работы практикуется совместное принятие решений. Контроль за персоналом не такой жесткий, отношение к критике со стороны начальства терпимое. Общение между сотрудниками корректное и деликатное, а информация внутри организации доступная.

Как видим, данные стили и методы руководства значительно отличаются между собой. Однако, несмотря на то, что демократический стиль выглядит более привлекательным, авторитарный метод работы с людьми имеет свои преимущества в определенных ситуациях. Специалистами неоднократно проводился анализ различных стилей руководства. Исследования показали, что и тот, и другой подход в итоге имеют примерно равную эффективность.

Исходя из этого был сделан вывод, что в большинстве случаев наиболее продуктивным будет ситуационный подход. Нельзя руководствоваться какими-либо шаблонными решениями, лишь от конкретной обстановки в организации будет зависеть, какой именно стиль руководства принесет наибольшую пользу в той или иной ситуации. А обстановка на предприятии, в свою очередь, обусловлена несколькими факторами: условиями работы персонала, опытом людей и их профессиональными навыками, продолжительностью совместной работы, сложностью поставленных перед коллективом задач и т. п.

Персонал предприятия, испытывающего определенные трудности, особые надежды возлагает на начальство. Сильный руководитель , к примеру, способен решить проблемы с задержкой зарплаты, срывом срока поставки и т. д. Люди предпочитают немного потерпеть «диктатуру», лишь бы во всем был порядок. Если у сотрудников предприятия низкая квалификация, возникает похожая ситуация. Люди начинают считать, что, раз начальство получает большие деньги, то и работать оно должно усерднее. В противном случае неизбежны постоянные конфликты.

Демократический стиль руководства больше подходит тем организациям, в которых работают специалисты высокой квалификации, а коллектив постоянный и уже давно сложившийся. Креативные и хорошо мотивированные сотрудники способны к решению самых неординарных задач и достижению по-настоящему высоких целей. Демократические методы работы незаменимы в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств. Данные методы способствуют инициативности персонала, обеспечивают здоровую рабочую атмосферу в коллективе, готовят людей к возможным нововведениям.

В демократическом стиле руководства, который опирается на социально-психологические и экономические методы работы, недостатков авторитарного стиля практически не имеется. При этом стиле:

• поощряется проявление инициативы;
• стимулируется развитие творческих способностей сотрудников;
• без особых проблем решаются даже самые нестандартные задачи;
• многое делается для того, чтобы сотрудники испытывали удовлетворение от собственной работы;
• используются психологические механизмы мотивации труда ;
• уделяется внимание созданию доброжелательного климата в коллективе и т. д.

Либеральный стиль руководства (попустительский или нейтральный) отличается следующими характеристиками:

• даже принимая важные решения, руководитель отказывается от ответственности за них;
• решения часто принимаются коллективно – опять же, чтобы уйти от ответственности;
• дела пускаются на самотек;
• контроль над положением дел в организации минимален;
• критика воспринимается безразлично и т. п.

К. Левин в своей теории стилей руководства подобное ведение дел называет анархическим. Это ситуация, когда направляющее воздействие административного процесса отсутствует, а все его участники пользуются почти абсолютной свободой. Данная методика не только не может принести никакой пользы, она просто вредна. И так в подавляющем большинстве случаев. Но в определенных обстоятельствах даже либеральный стиль руководства способен быть эффективным. Слабо выраженная власть может быть допущена при наличии в организации достаточно высококвалифицированных и при этом дисциплинированных работников. Это, к примеру, могут быть какие-нибудь научные или творческие лаборатории.

15 обязательных шагов для руководителя любого стиля

Редакция журнала «Коммерческий директор» рекомендует руководителю выполнять 15 ежедневных действий вне зависимости от выбранного стиля управления.

Характеристика стилей руководства: от авторитарного до обучающего

Коммерческие успехи компании зависят от эффективной работы ее сотрудников. А на эффективность напрямую влияет стиль общения руководителя с подчиненными. Портал HeadHunter опубликовал данные за 2016 год, из которых видно, что на четвертом месте среди причин увольнения стоит как раз некомфортный микроклимат в организации.

Аналитики компании Hay/McBer проанализировали деятельность 20 тысяч руководителей со всего мира. Результатом работы стало выделение шести базовых стилей лидерства и руководства, так или иначе влияющих на настроение персонала.

1. Авторитарный стиль

Данный стиль руководства можно выразить одной фразой: «Я сказал – вы сделали!» Персонал подчиняется начальству беспрекословно, мнение сотрудников никого не интересует. В ход идут только выдвинутые руководителем идеи. Причем даже способ их реализации прописан заранее.

Плюсы. Данный стиль руководства эффективен лишь в исключительных ситуациях. К примеру, если фирма реорганизовывается или ее намерена поглотить более крупная компания, то благодаря лидеру-диктатору можно перейти на новые методы работы и тем самым выправить положение дел. Авторитарный стиль руководства хорошо может проявить себя в случае форс-мажорных обстоятельств, а также в работе с неуживчивыми сотрудниками, разлагающими коллектив.

Минусы. Авторитарность влияет на мотивацию работников самым негативным образом. При данном стиле руководства невозможно продвижение идей снизу. В подчиненных все больше развивается безответственность. Люди осознают, что ни на что не способны повлиять, а потому не заинтересованы в результатах своего труда (рис. 1) . Качество работы их тоже мало заботит: все равно никто не оценит.

Чем разбавить. Если это ваш способ руководства, стоит поучиться методам авторитетного управления и обратить внимание на товарищеский стиль руководства.

2. Авторитетный стиль

Лозунг такого лидера – «Все за мной!» Перед подчиненными ставятся конкретные задачи, но в поиске способов их решения допускается некая степень свободы. В случае необходимости подчиненный всегда может обратиться за советом к начальству. Руководитель доверяет сотрудникам, сопереживает им – но не до такой степени, чтобы позволить собой манипулировать. Люди знают, что для фирмы их работа важна, что их ценят (рис. 2). При авторитетном стиле руководства штрафные санкции если и применяются, то исключительно за дело.

Плюсы. Сотрудник, заслуживший похвалу или благодарность, обязательно ее получает. Что касается недовольства, то его руководитель выказывает только по справедливости. Выставленные требования всегда понятны: каждый человек знает, как именно нужно выполнять свою работу. Данный стиль руководства особенно полезен в случае, когда компания оказывается на распутье. Авторитетный лидер не только воодушевит коллектив на выполнение поставленных задач, но и доступно расскажет, что нужно сделать, чтобы решить возникшие проблемы.

Минусы. Если опыта у команды больше, чем у руководителя, данный стиль руководства не подойдет. Такие сотрудники не нуждаются в лишнем вдохновении. Зато они могут подумать, что начальник умеет только красиво говорить.

Чем разбавить. В данном случае коррекция почти не нужна. Единственное, что необходимо учесть – если в коллективе обнаружатся нытики и лентяи, руководителю придется научиться изображать из себя диктатора в определенных ситуациях.

3. Товарищеский стиль

Его девиз: «Люди прежде всего!». Лидер, выбравший подобный стиль руководства, старается, чтобы микроклимат в коллективе был на соответствующем уровне. Он с удовольствием хвалит людей, а вот конфликтов, наоборот, избегает. Сотрудники преданы своему руководителю и постоянно предлагают новые идеи для решения тех или иных задач. В фирме нет строгих правил, работу можно выполнять по собственному усмотрению.

Плюсы. Чтобы наладить в коллективе отношения, данный стиль руководства практически идеален. Также с помощью данной методики управления можно восстановить утраченное доверие. Подобное общение дает работникам дополнительную мотивацию.

Минус. Основной «двигатель» стиля – похвала. Есть риск, что сотрудники решат: работать можно и посредственно. Как следствие, низкие показатели не будут повышаться. Такой руководитель очень редко помогает персоналу – при возникновении проблем люди должны справляться с их решением сами.

Чем разбавить. Если ваш товарищеский стиль руководства слишком ярко выражен и подчиненные начали злоупотреблять этим, попробуйте перейти на авторитетное управление.

4. Демократический стиль

Его лозунг: «А вы что думаете?». Главное в данном стиле руководства – обсуждение. Чтобы принять решение, сначала выслушиваются все идеи – сколько бы времени это ни заняло. Обговариваются не только рабочие задачи, но и материальная мотивация, и критерии оценки. Руководитель уверен: сотрудники, имеющие право голоса, к работе будут относиться более ответственно.

Плюсы. Подчиненные при таком начальстве более гибкие, так как участвуют в обсуждении вопросов, касающихся их напрямую. Очевидно положительное влияние этого стиля руководства и на генерацию свежих идей. Если у руководителя не хватает опыта, данный метод управления ему наверняка подойдет – вкупе с советами компетентных сотрудников управлять компанией будет проще.

Минусы . Слишком много тратится времени на совещания. При большом количестве идей трудно прийти к согласию в принятии конкретного решения. Данный стиль руководства позволяет неопытным начальникам откладывать решения на потом, в надежде на то, что при общем обсуждении выход рано или поздно найдется. В итоге дело заканчивается хаосом.

Чем разбавить. Чтобы не случилось неразберихи, такие методы работы желательно совмещать с авторитетным и даже авторитарным стилем руководства.

5. Образцовый стиль

Приверженец подобных управленческих методов провозглашает: «А теперь делайте как я!» В деле достижения целей ставит высокую планку, но и сам ей соответствует. От слабых сотрудников требует повышения эффективности труда. Если у человека не получается добиться высоких результатов, его заменяют. Такой лидер не любит хвалить и почти никогда ничего не объясняет. Он уверен, что работники и сами все понимают.

Плюсы. С увлеченными и квалифицированными сотрудниками такой подход работает просто отлично. Задачи решаются вовремя или даже с опережением графика.

Минусы. Стиль руководства основан на постоянных требованиях, причем часто без объяснения, чего же конкретно хочет начальник. Люди могут устать от этого, и работа будет вызывать одну лишь скуку.

Чем разбавить. В такой метод управления стоит внести элементы товарищеского и авторитетного стилей руководства.

6. Обучающий стиль

Его можно выразить фразой: «А теперь попробуйте вот такой вариант». Лидер-наставник никогда не отказывает подчиненным в помощи, с легкостью определяет их сильные и слабые стороны. Ставит серьезные задачи, способные развить и улучшить профессиональные навыки сотрудников. Учит, как планировать работу и какие цели перед собой ставить. Не боится делегировать полномочия, причем люди хорошо понимают, за что ответственны лично они, а за что – руководитель.

Плюсы. Этот стиль управления подходит только в том случае, когда подчиненные стремятся к знаниям и готовы к профессиональному росту.

Минусы. Если персонал и так все устраивает, подобный метод работы с людьми не годится.

Чем разбавить . Сразу работать по такой методике вряд ли получится. Нужно сначала освоить авторитетный стиль руководства.

Стили руководства Лайкерта

По Лайкерту, существует два типа руководителей:

• Тот, кто сосредоточен на работе.
• Тот, кто сосредоточен на человеке.

В первом случае для руководителя организации во главе угла стоит решение той или иной задачи или достижение определенной цели. Все это нужно распланировать, а также создать систему поощрений, чтобы мотивировать сотрудников на более производительную работу.

Второй случай прямо противоположен первому. Главная ценность для руководителя, предпочитающего такой стиль руководства, – люди. Принцип тут следующий: чем доброжелательнее отношение к сотрудникам, тем лучше они работают. Данный метод управления позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, а руководителю –отказаться от повышенного контроля за персоналом, но уровень производительности труда при этом требуется достаточно высокий.

По мнению Лайкерта, стиль руководства в каждом конкретном случае нацелен либо на работу, либо на личность. Следуя второй схеме, можно значительно увеличить производительность труда. Правда, далеко не всегда применение данной методики окажется наилучшим решением.

Все вышеперечисленные типы управления основываются лишь на одном моменте, а потому их можно рассматривать как одномерные стили руководства . Но вовсе не обязательно ограничиваться единой системой ведения дел, можно комбинировать различные методики. Существуют многомерные способы управления, различающиеся в зависимости от факторов стиля руководства.

Многомерные стили руководства коллективом

Успешность того или иного предприятия сегодня определяют не только отношения между начальством и подчиненными, а также степень контроля или количество предоставляемой свободы, но и множество иных моментов.

Многомерные стили руководства отличаются от одномерных тем, что включают в себя элементы разных методик управления персоналом. Многочисленные отдельные факторы дополняют друг друга, что делает такой стиль руководства наиболее выгодным в той или иной ситуации.

Теория двумерного способа управления основана на двух подходах. Задача первого – сформировать среди работников благоприятный микроклимат. Второй подход отвечает за создание на предприятии условий, в которых способности людей раскрываются быстрее и лучше всего.

Американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон в начале восьмидесятых годов прошлого века разработали так называемую решетку стилей руководства.

• Стили руководства решетка Блейка – Моутона

На вертикальной оси отражен показатель под названием «забота о людях » по шкале от 1 до 9.

На горизонтальной показана «забота о производстве », которая также оценивается от 1 до 9.

Для управленческой решетки стилей руководства важны два критерия. Средняя и четыре угловых позиции описываются психологами так:

• 1.1. – страх перед бедностью. Руководитель может прилагать минимальные усилия для достижения качества работы, позволяющего избежать увольнения.
• 1.9. – дом отдыха. Руководитель заботится о коллективе, следит за нормальной атмосферой, но необходимость достижения определенных целей для такого руководителя стоит явно не на первом месте.
• 9.1. – авторитет – подчинение. Работа начальства, в отличие от предыдущего случая, направлена прежде всего на решение поставленных задач. Отношениям внутри коллектива уделяется крайне мало внимания.
• 5.5. – организация. Руководитель нашел некий баланс между КПД персонала и микроклиматом в организации. Подобная позиция неплохо сказывается на уровне достижения целей.
• 9.9. – команда. Идеальный вариант стиля руководства, сочетающий в себе внимательное отношение к подчиненным и настрой на решение поставленных задач. Благодаря высокому моральному духу сотрудников и приобщению их к целям компании эффективность работы организации заметно увеличивается.

Данная решетка позволяет определить две составляющие , которые обязаны присутствовать в работе хорошего менеджера.

Первая предполагает уделять пристальное внимание задачам производства, включающим в себя не только выпуск определенной продукции, но и разного рода продажи, расчеты, контакты с клиентами и т. п. Вторая подразумевает по-человечески тонкий подход к сотрудникам.

Если пренебрегать данными составляющими, это может привести к убогому стилю управления (1.1).

Руководители большинства организаций колеблются между стилями руководства 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Часто, уделяя много внимания доброжелательной атмосфере в коллективе, начальство для повышения производительности на предприятии переходит к ужесточению трудовой дисциплины, вследствие чего микроклимат в фирме ухудшается и стиль руководства возвращается в положение 1.9.

В центре разработанной американскими психологами управленческой решетки находится методика 5.5 , позволяющая соблюдать баланс между двумя подходами.

Позиция 9.9 – практически идеальное соотношение между вниманием к коллективу и выполнением поставленных задач. Оптимальный стиль руководства – тот, при котором начальник одинаково заботится и о достижении производственных целей, и о своих подчиненных. Правда, как считают Блейк и Моутон, далеко не во всех организациях можно однозначно выявить превалирующий стиль управления. Но это не должно мешать руководителям относиться к своей работе профессионально и по возможности приближаться к обозначенной на таблице точке 9.9 . Подобное стремление не только самым благоприятным образом скажется на микроклимате внутри коллектива, но и значительно увеличит производительность труда сотрудников организации.

Изучение деятельности компаний и работы управляющих с помощью данной теории принесло свои плоды. Были определены ограничительные факторы, на основе которых удалось спроектировать и ввести в использование программы организационного развития.

Стили психологического руководства

Каждый руководитель обязан определить, какой стиль руководства подходит ему больше всего. Факторов, которые нужно брать в расчет, не так уж и мало: число сотрудников в организации, их возраст и уровень образования, особенности логистики, документооборота и т. д. От психотипа личности начальника будет зависеть форма отношений между сотрудниками отдела управления и подчиненными.

Стиль руководства неизбежно связан с личностными качествами человека. То, насколько директор успешен, легко определить по его управлению коллективом и по тем методам, которые он применяет.

1. Харизматичный лидер

Для такого руководителя на первом месте всегда стоят результаты работы. Слово «поражение» он пытается вычеркнуть из своего лексикона. Этот человек настолько сильный и самоуверенный, что без малейших сомнений ставит перед собой цель поднять компанию на новый уровень с помощью инноваций. Такой директор готов выслушать подчиненного, но полученную информацию в ход может и не пустить.

2. Дипломат

Стиль руководства этого руководителя отличается профессионализмом. Начальник всегда доброжелателен, но хладнокровен и невозмутим в общении. Основные надежды связывает с коллективной работой. Фирмы под началом такого директора отличаются весьма высоким командным духом.

3. Гуманист

К подчиненным относится практически как к друзьям или даже как к семье. Частые корпоративы и праздники только подтверждают это. Такой руководитель не любит вводить штрафных санкций и не контролирует подчиненных в жесткой форме. Но в его арсенале есть иные, не менее успешные формы воздействия.

4. Демократ

Для него главное – доверительные отношения с коллегами. Фирмы с таким стилем руководства отличаются тем, что ответственность за принятие решений в равной мере несет как директор, так и его подчиненные. Сотрудники компаний поощряются в зависимости от того, насколько точно выполняют поставленные задачи.

5. Бюрократ

Руководитель, не терпящий бесполезных, по его мнению, споров. Все его указания имеют форму приказов. Не мыслит свою деятельность без отчетов, справок и разного рода служебных записок. На первом месте в фирме стоят распоряжения и инструкции.

Еще совсем недавно в менеджменте стили руководства выделялись в отдельную категорию. Метод управления связывался в основном со стоящей перед организацией целью. Сейчас дело обстоит несколько иначе: все большую популярность набирает синтез различных способов управления, а также творческий подход к администрированию.

• 6 способов мотивировать молодых сотрудников в коллективе

Что собой представляет творческий стиль руководства

Чтобы управление было достаточно эффективным, ему необходима гибкость. В каждом отдельно взятом случае директор обязан применить наиболее подходящий стиль руководства, учитывая всего его плюсы и нивелируя минусы.

Начальник, делающий упор на сильные стороны своего взаимодействия с подчиненными, не должен забывать и о сторонах слабых. При этом нельзя следовать какому-то определенному шаблону, подход к любой ситуации должен быть креативным, с использованием различных приемов и средств, способных принести наибольшую пользу в данный момент времени.

Из вышесказанного понятно, что творческий стиль руководства подразумевает применение разных способов управления коллективом в зависимости от поставленных целей, конкретного положения дел, возникшей проблемы и выбранных для ее решения способов.

Подходы к выполнению той или иной задачи должны варьироваться, особенно в случаях, когда возникают какие-то новые, ранее не встречавшиеся обстоятельства.

К примеру, для коллектива, находящегося в процессе становления, больше подойдут авторитарные методы управления. А вот когда люди уже сплотились и понимают друг друга буквально с полуслова, более эффективным стилем руководства станет коллегиальный.

Руководитель, способный к творческому управлению подчиненными, должен обладать определенными качествами. Такой человек обязан:

1. Уметь мыслить не только творчески, но и масштабно. Во многих делах нужно видеть не одну перспективу и конечную цель, но и все промежуточные этапы на пути к ее достижению.
2. Быть способным вести себя демократично и общительно. Не пресекать инициативу людей, а, наоборот, поощрять ее. Одновременно с этим уметь становиться жестким с заслуживающими такого отношения сотрудниками.
3. Быть готовым рискнуть, если того требуют обстоятельства. Но риск должен быть обоснованным и точно просчитанным.
4. При необходимости проявлять тактичность и доброту. Но, опять же, не в ущерб работе и дисциплине.
5. Решая новые задачи, не забывать использовать для этого научный подход и опыт прошлых удачных решений. В случае неудач детально анализировать их причины. То же касается и успехов в работе.

Мнение эксперта

Сегодня предпочтителен женский стиль управления

Валерий Митякин,

соучредитель компаний «Мастерфайбр» и «Сумасшедшая наука», Москва

Женщины-руководители на высоких постах сегодня – это норма. Взять хотя бы Мишель Бачелет в Чили, Ангелу Меркель в Германии, Тарью Халонен в Финляндии. Если же говорить о женщинах, занимающих высокие посты в бизнесе, то тут можно перечислять до бесконечности. Достаточно сказать, что в России уже больше 30 % от общего числа руководителей – женщины, а в некоторых странах эта цифра приближается к 50 %.

Еще несколько лет назад такое было бы просто невозможно. При открытии инвесторами нового бизнеса на пост генерального директора всегда назначался мужчина. Но все стереотипы со временем разрушаются.

И это не просто слова. Я неоднократно был учредителем новых компаний, а потому опыт общения с генеральными директорами имею немалый. Причем в числе руководителей были как мужчины, так и женщины. Хочу рассказать о некоторых своих наблюдениях.

Один управляющий бизнеса, связанного с производственным франчайзингом, буквально за пару лет очень сильно ухудшил отношения с пятьюдесятью своими партнерами. Этот человек придерживался жесткого стиля руководств и в общении с франчайзи не допускал никаких компромиссов. Но для удаленной работы подобный подход не слишком удачен. Чтобы координировать деятельность компаний на огромных пространствах нашей страны от Владивостока до Калининграда, требуется хорошо налаженное дистанционное взаимодействие.

Ситуация сложилась не из приятных. Согласно договору франчайзи каждый месяц обязаны делать отчисления (роялти), составляющие определенный процент от общего дохода фирмы. Размер платежа зависит от месячного отчета компании-партнера. Только вот какие данные будут в этом документе отражены, а какие нет, зависит только от франчайзи.

Руководитель, о котором идет речь, настолько сильно давил на партнеров и настолько мало им помогал на деле, что те в итоге перестали присылать отчеты. Иными словами, просто решили ничего не платить. Директор был уверен в одном: если есть договор – нужно ему следовать, в противном случае всегда можно заставить это сделать. Но сегодня ситуация такова, что бизнесмены могут не захотеть иметь дело с контрагентом просто потому, что человек вызывает у них личную неприязнь. Кому нужен партнер, который, ничего не давая взамен, многое требует, да еще и угрожает санкциями? Силовое управление себя не оправдало, имидж бренда упал, в результате чего многие франчайзи стали откалываться от сети.

Нужно было что-то делать, и мы, учредители, решили заменить директора. Сделали это с опозданием, но лучше поздно, чем никогда. Едва пост руководителя заняла женщина, как дела постепенно пошли в гору. Общение нормализовалось, во главе угла встала поддержка партнеров. Были налажены личные контакты с каждым руководителем компании-франчайзи, выяснились текущие проблемы партнеров, решились вопросы с оказанием им необходимой помощи. Отчисления стали приходить вовремя. А это, в свою очередь, позволило нам выделять средства на системную поддержку партнеров. Были реализованы серьезные проекты по продвижению бренда на национальном уровне.

Сегодня я принимаю участие во многих бизнесах, и в 80 % из них женщины занимают пост генерального директора. По этому поводу могу сказать только одно: женский стиль руководства более совершенный. Женщинам легче улаживать конфликты и приходить к компромиссам. Такие руководители проще находят общий язык с партнерами, клиентами и собственными сотрудниками. Бизнес под руководством женщин отличается стабильностью. Более того, он постепенно развивается. В качестве вывода можно сказать, что при прочих равных условиях для вновь образованной компании директором предпочтительнее будет назначить женщину. Несмотря на то, что дискриминация по половому признаку запрещена законом, не удивлюсь, если в самом недалеком будущем укоренится точка зрения, утверждающая, что женщины управляют компаниями лучше, чем мужчины.

• Женщина-руководитель, или Как стать успешным управленцем в юбке

Анализ неправильных стилей руководства и их негативного влияния на жизнь компании

Каждый директор управляет компанией по-своему. Однако выбранный стиль руководства не всегда является верным. В работах доктора Ицхака Адизеса выделены параметры, присущие ошибочному менеджменту. Слабых руководителей эксперт делит на несколько категорий, и представитель каждой из них может нанести компании серьезный вред.

В своей методологии доктор Адизес рассказал о четырех типах управленцев: производителе, администраторе, предпринимателе и интеграторе. Первый ориентирован на конкретный результат, второй – на администрирование, третий отдает предпочтение инициативе и преобразованиям, последний занимается объединением и сплочением коллектива.

Только тот руководитель может считаться хорошим, кто обладает хотя бы начальными навыками каждого из представленных стилей руководства. Если человек стоит во главе компании, требования к нему предъявляются еще более жесткие. Он обязан отлично выполнять две или более из вышеперечисленных функций, одна из которых – интеграция. Что касается остальных, они также должны быть на удовлетворительном уровне.

Руководитель, который освоил лишь одну из функций, просто меняет свою ипостась. Из производителя получается герой-одиночка, из администратора – бюрократ. Предприниматель «переквалифицируется» в поджигателя, а интегратор – в горячего сторонника. Если же человек на руководящем посту не владеет ни одной из основных функций, то он, по определению Адизеса, «мертвый пень».

1. Бюрократ

Из всех типов руководителей – этот, пожалуй, самый известный. Лозунг бюрократа: «Неважно, что делать; важно – как». Этот человек полностью зависит от правил, нередко в их соблюдении не знает никакой меры. Тратя массу времени на мелкие детали, упускает из вида общую картину. Такой руководитель ненавидит рисковать: ведь если он примет неверное решение, то позор, по его мнению, будет неизбежным. Даже в определении срока грозящих неприятностей он абсолютно точен: да, фирма потерпит крах, но случится это в назначенное время.

• Как распознать Бюрократа

Этот человек никогда не опаздывает на работу и ни за что не уйдет с нее раньше срока. Стол всегда содержит в идеальном порядке. Стиль руководства предпочитает «бумажный», в виде директив. Не терпит никаких нарушений, даже тех, что могут принести компании пользу.

Если Бюрократу нечем заняться, он выявляет людей, несогласных с системой, или ищет ошибки в этой самой системе. Если удается обнаружить какую-либо неточность в правилах, немедленно следует разработка нового принципа выполнения рабочих процессов или вида отчетности, чтобы нарушение не повторилось. Бюрократ обожает составлять разного рода инструкции, все подряд документировать и детально описывать.

• Подчиненные Бюрократа

Бюрократ не любит свободомыслия и на работу старается брать таких же, как он людей, работающих строго по инструкции и не проявляющих инициативы. Ему по душе те, кто принимает все как должное и не задает лишних вопросов.

• Как вести себя с Бюрократом

Работать при таком стиле руководства нелегко, но можно. В случае возникновения трудностей Бюрократу нужно показать, что появившаяся проблема является следствием нарушения установленных ранее договоренностей. При этом желательно предоставить подробную пояснительную записку. Докажите, что ваше решение не несет в себе никакого риска; более того, оно одобрено всеми авторитетными людьми. Добиться приема у Бюрократа непросто, поэтому заранее попросите о встрече и непременно сообщите, по какому поводу она состоится и сколько времени вам потребуется. Это даст начальнику возможность подготовиться к разговору. Если нагрянуть к Бюрократу внезапно, ваша проблема с большой долей вероятности останется нерешенной.

2. Герой-одиночка

Очень целеустремленный и настойчивый руководитель, к тому же невероятно исполнительный. Такого можно повысить в должности без особых раздумий. И сразу начнутся проблемы. Стиль руководства такого начальника оставляет желать лучшего. Он не справится с организацией и координацией действий персонала, не сумеет делегировать полномочия. Ему сложно контролировать людей и следить за тем, чтобы поставленная цель была достигнута. Этот человек не является предпринимателем, не умеет генерировать идеи и не любит риск. Плохо разбирается в межличностных отношениях, чувства членов коллектива ему безразличны. Завязывать личные контакты ему дается с трудом. Такому руководителю сложно собрать команду и развить потенциал подчиненных. Главное для него – это то, ЧТО нужно сделать, а различные КАК, КТО и ЗАЧЕМ – вопрос второстепенный.

• Как распознать Героя-одиночку

На службу приходит первым, а уходит с нее последним. Трудится, не жалея сил. На столе всегда масса различных бумаг, раскиданных в рабочем беспорядке. Этого человека можно назвать трудоголиком. Но есть один нюанс. Несмотря на активный стиль руководства, результата как не было, так и нет. Попытавшись завершить какой-либо проект и убедившись, что ничего не выходит, Герой-одиночка приходит к мысли, что все же придется делегировать обязанности. Беда в том, что время упущено и мелкая проблема успела перерасти в полноценный кризис. Сотрудники, которые до этого сидели без дела, начинают бегать взад-вперед и «тушить пожар». Неудивительно, почему у Героя-одиночки есть и другое прозвище – Пожарник.

• Подчиненные Героя-одиночки

Стиль руководства такого начальника не может не отразиться на подчиненных. Они становятся «мальчиками на побегушках». Начальник, пытающийся всю работу выполнить самостоятельно, дает им мелкие поручения, до последнего не наделяя долгосрочными обязанностями. Участь персонала в данном случае – ждать очередного кризиса и пытаться его преодолеть. Хотя опыта для этого у них, как правило, нет.

• Как вести себя с Героем-одиночкой

Если представить проблему как кризис, его внимание вам обеспечено. Иначе никак. Ведь такой руководитель всегда сильно занят. Наболевший вопрос лучше начать излагать с конца. После неутешительного итога выдайте начальнику дополнительные данные, которые ему понадобятся для принятия волевого решения. Не забудьте упомянуть, что работа над проблемой уже идет полным ходом, но вот дальше без его одобрения – никак. Вы понимаете, что время не терпит, но резолюция просто необходима. Разговор нужно строить по определенному сценарию: «Босс, тут кризис, не уделите мне четверть часа? Проблема в следующем. Решить ее можно таким-то образом. Но без вашего одобрения я не могу двигаться дальше».

3. Горячий сторонник

Стиль руководства менеджера, который способен лишь к интеграции, так как функции администратора, производителя и предпринимателя ему чужды. Этот человек, по большому счету, не является лидером. Ему гораздо удобнее не приказать, а спросить: «В какую сторону вы направляетесь? Не против, если я вам помогу дойти?» И поведет – в никуда или вообще к краю пропасти. Такой руководитель может добиться видимости согласия в переговорах, но основные проблемы при этом решены не будут. Горячий сторонник не видит перед собой конкретной цели. Главное для него – достичь согласия между подчиненными на данный момент времени.

• Как распознать Горячего сторонника

Горячий сторонник с неохотой принимает какую-либо точку зрения. Он больше интересуется тем, что по данному вопросу думают другие. Этот человек уклоняется от ответов и затягивает с решениями. Он не ставит перед собой цели, как это делает производитель. Горячий сторонник не является администратором, а потому не тянется к определенной системе – по крайней мере, до тех пор, пока есть вероятность прийти к соглашению или его видимости. Легко может поменять точку зрения даже на полярную, потому что не имеет собственных убеждений.

• Подчиненные Горячего сторонника

Стиль руководства Горячего сторонника подразумевает работу с такими же, как он, людьми – теми, кто умеет «держать нос по ветру». Эти сотрудники докладывают шефу обо всем, что происходит в офисе, включая последние сплетни. Преданность начальству возводится в ранг высшей добродетели. Однако многим из них приходится скрывать истинные чувства, ведь все помнят, что начальник любит людей покладистых и миролюбивых. Благодаря этому Горячий сторонник может с легкостью манипулировать своими подчиненными.

• Как вести себя с Горячим сторонником

Перед походом в кабинет начальства подготовьтесь. Для этого нужно побеседовать с коллегами на предмет их мнения по конкретному вопросу. После этого можно смело идти к руководству и заявлять: «Босс, МЫ пришли к выводу, что у НАС возникла проблема. НАМ необходимо ваше одобрение».

4. Поджигатель

Стиль руководства в данном случае основывается на предпринимательской стороне вопроса, другие функции остаются неохваченными. Руководитель огромное внимание уделяет разного рода инновациям, а вот ЧТО именно делает компания и ПОЧЕМУ, для него не так уж и важно. Главный вопрос для Поджигателя звучит: «Почему бы не…?»

• Как распознать Поджигателя

Время прихода Поджигателя на работу и время ухода с нее – тайна за семью печатями для всех без исключения. Главное для подчиненных – оказаться на месте раньше руководителя. А когда он закончит, можно тоже собираться домой. Собрания такой человек проводит без всякой повестки дня. Даже если она и намечалась, в процессе вещания Поджигатель о ней наверняка забудет – ведь так много тем, требующих обсуждения! А говорить красиво и воодушевленно он умеет. Работать на Поджигателя интересно, но до определенного момента. Рано или поздно обнаружится, что приоритеты руководителя постоянно меняются, а потому ни у одного вашего проекта нет шансов на хорошую оценку.

Стиль руководства Поджигателя хаотичен. Он счастлив, если его инициативы вызывают восторг. Любой проект, курируемый Поджигателем, от начала и до конца реализуется в напряженной обстановке. Люди вынуждены работать сверхурочно, причем ключевые моменты проекта могут измениться в любую секунду. Такой руководитель находится в постоянном движении, его мысли и слова нередко противоречат друг другу. По мнению Поджигателя, в подчинении у него одни идиоты. Чтобы исправить эту досадную несправедливость, он увольняет кого-то из сотрудников и берет на работу другого. Этот «другой» определенное время имеет статус гения, но вскоре по какой-либо причине его теряет и незаметно исчезает из виду. После ухода Поджигателя в компании царят хаос и разрушения. Зато люди довольны наконец-то наступившим покоем. Зачастую, боясь повторения ситуации, на место Поджигателя приглашают Бюрократа. И фирма начинает тонуть в бумажном болоте.

• Подчиненные Поджигателя

Подчиненных Поджигателя вполне можно назвать клакерами. Таких людей нанимали для того, чтобы в нужный момент на оперных спектаклях они начинали аплодировать и заводить этим остальную публику. В данном случае сотрудники, работающие на Поджигателя, получают деньги за то, чтобы поддерживать его идеи – как минимум, прилюдно. Подчиненные такого руководителя всегда соглашаются с его планами, в противном случае начальство может сильно обидеться. Правда, сотрудникам приходится мириться с бессмысленным времяпровождением на работе – но это уже издержки «профессии».

• Как вести себя с Поджигателем

Чтобы мириться с подобным неправильным стилем руководства, нужно быть очень сильным человеком. Только вот Поджигатель любит окружать себя слабыми людьми – теми, кто не сможет отстоять собственную точку зрения в споре и никогда не бросит ему вызов.

Обращаясь за помощью к Поджигателю, запомните главное правило: не называйте вещи своими именами. Проблема – это не проблема, а возможность! Также постарайтесь выдать собственное решение за идею руководителя. Во время разговора будут уместны фразы: «Как вы считаете? Что вы предлагаете?» Если Поджигателю понравится ваша идея, он примется обогащать ее своими рассуждениями. И если вы сумеете включить идеи руководителя в общее решение, тем самым сделав его собственностью начальства, проблема, считайте, решена.

Существует еще один способ договориться с Поджигателем. Вместе с изложением проблемы расскажите и о возможном способе ее урегулирования, но с умышленной ошибкой. Руководитель ее сразу заметит и исправит. Делая это, он почувствует себя причастным к решению вопроса.

5. Мертвый пень

По мнению доктора Адизеса, такой начальник раньше уже применял один из четырех ошибочных стилей руководства. Но кем бы он ни был – Бюрократом, Героем-одиночкой, Горячим сторонником или Поджигателем – однажды этот человек потерял и те навыки, что у него имелись. Остались только следы доминирующих раньше характеристик. В Мертвом пне до сих пор видны черты того или иного персонажа. Но воли к какой-либо деятельности в подобном руководителе уже нет и не будет.